19.11.2013

В Microsoft отказались от беспощадного ранжирования

Источник: Computerworld, США
Отказ Microsoft от так называемого метода ярусного ранжирования (stack ranking) служащих вполне закономерен, полагает Керри Чоу, ведущий эксперт WorldatWork, ассоциации специалистов по управлению персоналом.

«Принудительное ранжирование, похоже, выходит из моды, — отметил он. — Все больше организаций отказываются от практики, когда 10 или 5% служащих обязательно попадают в категорию с самым низким рейтингом».

Недавно исполнительный вице-президент Microsoft по кадровой политике Лайза Бруммел сообщила служащим, что в корпорации отказываются от прежнего метода классификации сотрудников. Традиционно в Microsoft его называют ярусным ранжированием, но Чоу предпочитает слово «принудительное». Суть метода в том, что руководители команд обязаны распределить своих подчиненных по пяти категориям, от низшей до высшей. В каждой категории должен быть строго фиксированный процент служащих. Метод принудительного ранжирования возводит в догму так называемый закон Парето, согласно которому 20% сотрудников выполняют 80% работы. Перейти из одной категории в другую обычно уже нельзя. Как и во многих компаниях, в Microsoft рейтинг служил основанием для продвижения по службе и премирования. Что же касается сотрудников низшего ранга, то, как правило, их увольняли либо они уходили сами.

Служащие в целом выражали недовольство системой рейтингов, видя в них причину нездоровой корпоративной культуры, которая способствовала тому, что отдельные сотрудники и команды были настроены друг против друга. Как полагают независимые аналитики, дух агрессивного внутреннего соперничества нередко ограничивал способность Microsoft к разработке новшеств и компания не поспевала за Google и Apple, так как энергия расходовалась на внутреннюю борьбу между командами и даже на активный саботаж чужих проектов, а не на то, чтобы идти вперед.

В пример часто приводят отказ от выпуска версии Microsoft Office для iPad. По мнению многих, причиной стало то, что подразделение Windows одержало верх в споре по данному поводу над командой Office, чтобы повысить свои шансы на выполнение планов и тем самым — на поощрения и продвижение по службе.

Прошлым летом Стив Балмер начал реорганизацию в Microsoft, одна из задач заключалась в налаживании более тесного взаимодействия между командами. В то время глава корпорации подчеркнул, что практика ранжирования сотрудников сохранится.

Но в недавнем письме к сотрудникам Бруммел объявила: «Мы меняем нашу программу мониторинга продуктивности, чтобы лучше согласовать ее с задачами стратегии One Microsoft. Отныне вводится принципиально новый подход к контролю результативности и прогресса, призванный вывести на новые уровни командную работу и оперативность, чтобы резко улучшить результативность бизнеса». One Microsoft, напомним, это название, которое Балмер дал стратегической переориентации Microsoft на устройства и сервисы, а также реорганизации, которая проводится во исполнение новой стратегии.

По сведениям Чоу, принудительное ранжирование никогда не пользовалось большой популярностью в компаниях. В частности, опрос, недавно проведенный участниками WorldatWork, показал, что этот метод применяют лишь в 12% американских организаций.

В гораздо большем числе компаний — примерно в 30% — применяют «принудительное распределение», когда менджеров усиленно поощряют к помещению подчиненных в одну из категорий либо строго требуют этого.

«Термин 'принудительное ранжирование' для меня означает, что каждый сотрудник организации играет против всех остальных», — отметил Чоу.

Критики применявшейся в Microsoft системы управления продуктивностью из числа бывших менеджеров нередко обвиняют ее в несправедливости, жалуясь, что они вынуждены были присваивать части подчиненных низший ранг, хотя порой эти люди работали результативнее, чем лучшие члены других команд.

«Рассмотрим принцип ранжирования, например, в применении к студентам Гарварда, — предложил Чоу. — Кто-то учится хуже других, но, скорее всего, он все же способнее, чем студенты большинства менее престижных вузов. Если же мы вводим систему принудительного ранжирования, то кто-то обязательно должен оказаться на дне».

Уверенность менеджеров в том, что их подчиненные лучше, чем члены других команд, вполне понятна, полагает он.

«Начальники знают свой персонал лучше других, — пояснил он. — Как правило, они сами же их и нанимали. И для менеджера естественно пребывать в убеждении, что функции, выполняемые его подчиненными, важнее для компании. Когда применяется принудительное ранжирование, руководители склонны как можно большему числу своих подчиненных присвоить рейтинг выше среднего. Если это не контролировать, ранжирование и оценка вообще лишаются смысла».

По словам Чоу, чтобы повысить точность оценки служащих, ранжирование иногда вводится как временная мера: когда качество оценки достигнет нужного уровня, эту систему отменяют.

Чоу относит принудительное ранжирование к «экстремальным» практикам менеджмента, отмечая, что отказ от такого подхода вполне объясним: «Некоторые из когда-то практиковавших ранжирование теперь признаются, что полученные преимущества перекрываются ущербом, наносимым атмосфере компании».

Ярусное, или принудительное, ранжирование само по себе не является злом, уверен Чоу: «Любой метод оценки результативности имеет свои преимущества и недостатки. Для большинства организаций действительно важно выявлять тех, кто является реальным двигателем прогресса, и вознаграждать их за это. В настоящее время популярность 'беспощадного' ранжирования явно сходит на нет: все больше компаний либо уже отказываются от этой практики, либо собираются это сделать. В случае Microsoft, очевидно, понесенные потери перевесили преимущества, которые корпорация получала».

Комментарии

  • Facebook
  • Вконтакте